Blog

 

MMConsult zal op deze Blog pagina op gezette tijden relevante onderwerpen voor managers neerzetten. Deze Blog is begonnen op 5 juni 2010

HNW: Duidelijk: Klip en Klaar uitgelegd!

20 december 2010Posted by M.J. Maters

 

Soms moet je dingen niet zelf uit willen leggen. Beter goed "gestolen" dan slecht verzonnen zeg ik dan maar. Het onderstaande filmpje legt HNW in 3 minuten uit:

Wat vindt Maslow van HNW?

11 oktober 2010Posted by M.J. Maters

 

Begrijp me alstublieft niet verkeerd. Ik ben een echte voorstander van HNW. Maar toch….

Even wat achtergrond: Kent u de Piramide van Maslow nog? Die behoefte piramide, weet u nog? Als manager die zijn vak serieus neemt is het zeker de moeite waard je hier enigszins in te verdiepen. Voor een spoedcursus zie hier.

Wat zou Maslow nu van HNW vinden vraag ik mij af. Vooral als ik me even verdiep in de “behoefte aan sociaal contact”. HNW bevordert dit zeker niet, nee het tegenovergestelde juist, er wordt een stuk “weggesneden” uit de piramide: Geen praatje meer bij de koffiemachine, geen gezellige lunch meer met collega’s, niet meer zomaar een praatje met x van afdeling y, de laatste roddels worden niet meer uitgewisseld. De piramide wordt aan het wankelen gebracht, zogezegd.

Wat doen bedrijven die HNW implementeren om dit evenwicht weer te herstellen? Ik weet het antwoord hier ook niet op, en wil ook niet pretenderen een expert op dit gebied te zijn. Alhoewel: ik heb niets kunnen vinden over dit aspect achter HNW. Wel in de basale vorm uiteraard, dat je toch regelmatig moet “meeten” enzo. Maar dit dekt uiteraard de “sociale behoefte” lading niet, althans niet in zijn geheel.

Wat zullen de middellangetermijneffecten zijn? Je kunt niet zomaar ongestraft een “stukje behoefte” wegsnijden. Nee, dat gaat ten koste van iets. Hebben we hier ervaring mee, is hier onderzoek naar gedaan? Niet voor zover ik weet.

Wellicht niet wat u van mij gewend bent, meer vragen dan antwoorden. Wel een beetje “food for thought”, voor de bedrijfspsychologen en zo. Wie het antwoord heeft mag het mij vertellen. Graag zelfs!

HNW: Welke voorwaarden en veranderingen zijn er noodzakelijk?

.

4 november 2010Posted by M.J. Maters

 

Toen ik in een eerdere blog schreef dat ik zou beschrijven welke voorwaarden en veranderingen er noodzakelijk zijn leek met dit vrij eenvoudig. Nu weet ik beter. Het is complexe materie en verschilt van situatie tot situatie. Meteen maar een “disclaimer”: dit kan en zal nooit een volledig plaatje zijn. Laat u hierdoor vooral niet weerhouden om verder te lezen.

Om te beginnen hebben we eerst een geaccepteerde definitie nodig om te kunnen bepalen wat de voorwaarden en noodzakelijke veranderingen zijn. Daarnaast is uiteraard kennis van de Ist-situatie onontbeerlijk om de veranderingen te beschrijven die tot de Soll-situatie leiden.

Laten we beginnen met de definitie (op hoofdlijnen) van HNW, die ik eerder al uitvoerig beschreven heb:

  • Overal en op ieder moment kunnen werken
  • Resultaat staat centraal niet de functie
  • Zelf bepalen hoe, waarmee (met welke middelen) en met wie gewerkt wordt
  • Kennis/informatie is beschikbaar voor iedereen

Om de veranderingen die nodig zijn te beschrijven zullen bedrijven een GAP-analyse moeten doen langs een drietal assen: De organisatie , de mens en de middelen.

Ik zal de voorwaarden beschrijven, de GAP-analyse die zal leiden tot inzicht in de noodzakelijke veranderingen zullen organisaties zelf moeten verrichten.

Voorwaarden voor de organisatie:

  • openheid en de wil om informatie voor iedereen beschikbaar te maken
  • de wil/visie en daadkracht om het resultaat centraal te stellen en niet de functie
  • de financiële middelen beschikbaar stellen om HNW te implementeren (de kosten gaan voor de baat)
  • draagkracht en voorbeeldfunctie binnen de top van het bedrijf om invulling te geven aan HNW
  • de wil en adem om een langdurig cultuuromslagprogramma en eventueel trainingsprogramma te laten lopen


Voorwaarden voor de mensen:

  • de bereidheid hebben om te willen veranderen (vooral het middenkader)
  • veerkracht om nieuwe middelen te kunnen en gaan gebruiken


Voorwaarden voor middelen:

  • sturing op output betekend dat er de mogelijkheid moet zijn de gewenste output (doelstellingen) per medewerker vast te leggen en te evalueren of de gewenste output behaald is, en waar nodig bij te sturen. Hier zijn hulpmiddelen voor nodig binnen de organisatie.
  • HNW betekent een andere functie voor de bestaande werk(plek)locaties. Deze gaan een andere functie krijgen: ontmoeten en verbinden. Deze middelen moeten beschikbaar gemaakt worden. Dit hoeft niet per se op de eigen bedrijfslocaties te zijn, er komen meer en meer commerciële aanbieders van “ontmoet en verbind”-diensten.
  • eventueel: werkplek inrichting thuis.
  • ICT-middelen:
    • mogelijkheden om onderweg en/of vanuit huis te werken
    • strengere informatiebeveiliging
    • (audio/video/web) conferencing mogelijkheden
    • collaboratie middelen
    • inrichten van meerdere communicatie kanalen naast de bestaande “old-school” kanalen (bv. Instant Messaging, bedrijfs-twitter)
    • middelen om de beschikbaarheid van medewerkers te kunnen bekijken: werkt iemand nu, of wanneer werkt de persoon, en is deze persoon beschikbaar om te kunnen communiceren/collaboreren? (dus niet voor het management om te controleren of iemand “werkt”!)


Verbazingwekkend is dat de lijst onder middelen en dan voornamelijk ICT-middelen het langst is. Laat je hierdoor niet van de wijs brengen. Deze lijst van (rand-)voorwaarden zegt niets over de complexiteit van een implementatie. Het mag toch inmiddels bij eenieder duidelijk zijn dat de grootste uitdaging aan de zachte kant zit.

De eerste stap:
Het goed inrichten van HNW is geen sinecure. Feitelijk is dit een grootschalig en ook duur veranderingsprogramma. Je wilt er dus zeker van zijn dat wat je doet goed is en dat wat je doet ook zinvol is. Waarom willen we eigenlijk HNW implementeren? Wat zijn de drijfveren? (zie: Wat zijn de drijfveren achter HNW). Start bij het begin van een goed veranderingsprogramma en begin met de visie en missie, doe een interne- en externe –analyse (inside-out en outside-in). Maak een lijst van strategische opties met beoordelingscriteria en stel de strategie vast en vanuit daar de bedrijfsdoelstellingen. Leg de IST-situatie vast en beschrijf de gewenste SOLL-situatie. Stel vervolgens de veranderstrategieën en interventies vast. Maak vanuit hier het veranderplan. Nu zijn we zo ver dat we de implementatie kunnen beginnen. Het klinkt vrij eenvoudig als je zo 1 alinea tekst leest, ik kan je verzekeren dat het verre van eenvoudig is en zal zijn. Het programma zal zich vooral concentreren rond de cultuuromslag die noodzakelijk is en de menselijke/zachte kant van HNW. Dit zal m.i. een langdurig proces zijn, en hier heeft met dus een lange adem voor nodig. Enfin, hopelijk helpt dit meer dan dat het afschrikt. Als laatste: Vergeet achteraf vooral niet te evalueren.

Een zelfreflectie:
Als laatst dan nog een (zelf)reflectie: Ongeacht de ingewikkeldheid om HNW organisatiewijd te implementeren moet ik toch erkennen dat HNW voor mij een beetje HOW (Het Oude Werken) is. Sinds jaar en dag werk ik al overal waar ik wil, thuis, hotel, werkplek binnen het bedrijf, vliegveld, en wordt ik al afgerekend op mijn resultaten en reken mijn mensen af op vooraf vastgestelde doelstellingen. Vrijheid van informatie, ja daar doen we nog steeds een beetje moeilijk over, en welke middelen ik gebruik is ook nog steeds aan banden gelegd, maar dat is slechts een kwestie van tijd. Mijn (wellicht voorbarige) conclusie: HNW is een relatief begrip, net zoals zoveel dingen in dit leven.

Wat zijn de drijfveren achter HNW

15 oktober 2010Posted by M.J. Maters

 

Historisch perspectief en toekomst

Door de jaren is de (productie)industrie geëvolueerd, geïnnoveerd en is de productiviteit enorm gestegen. In de 20e eeuw heeft er in de industrie een 50-voudige verbetering van productiviteit plaatsgevonden. Nog steeds wordt er hard gesleuteld aan de productiviteit binnen de industriesector. Six Sigma uit de jaren 80 van de 20e eeuw en meer recentelijk “Lean manufacturing“ aan het eind van diezelfde eeuw zijn methoden die voortkomen uit de industrie en zich richten op het verhogen van de productkwaliteit (incl. levertijd) en het verlagen van de (productie-)kosten .

De kennisindustrie heeft zich dan ook logischerwijs ontwikkeld langs de lijnen van de industrie en zijn geworden tot “kennisfabrieken”. De vraag is echter: Is dit wel zo logisch? Verschilt de kennisindustrie niet wezenlijk van de “normale” industrie? En kan de “productiviteit” van de kennisindustrie dezelfde sprongen maken in productiviteitsverbetering als de industriesector in de 20e eeuw? Uiteraard is er binnen deze sector ook het nodige gedaan de efficiëntie te verhogen, deze is voornamelijk voortgekomen of beter gezegd gedreven door de ICT als “enabler”.

Nu de productie-industrie (inclusief de softwareproductie industrie) in steeds grotere mate richting lage lonen landen verschuift en dus een samenleving als de onze het steeds meer moet hebben van een kennis- en dienstenindustrie is het evident dat, om onze concurrentiepositie te behouden en uit te bouwen, we ons serieus gaan richten met het verhogen van de productiviteit van deze sectoren.

Er zijn echter ook een aantal factoren te benoemen die niet alleen voortkomen vanuit productiviteitsverbetering, denk bijvoorbeeld aan de MVO aspecten en de “nieuwe generatie”, werknemer 2.0 en manager 2.0 die klaargestoomd worden om de arbeidsmarkt te betreden.

De drijfveren

Vanuit een bedrijfseconomisch perspectief is er een aantal drijfveren die evident zijn:

  • Verhogen van de efficiency
  • Verlagen van de kosten
  • Verhogen van de omzet
Daarnaast zijn er de MVO aspecten, het binden en boeien van talent, en een aantal externe drijfveren.

Verhogen van de efficiency:

Door innovatieve manieren van collaboratie te implementeren (en ook de mogelijkheden van social media te benutten) en een samenwerkende cultuur over afdelingen heen mogelijk te maken en te stimuleren zal men sneller en met meer relevante output komen. Daarnaast stimuleert collaboratie de innovatiekracht van het bedrijf. Ook zal de retentie van relevante kennis en informatie verhoogd worden, wat ook tot een efficiency verbetering zal leiden. Hiernaast wordt door een betere “werkprivé balans” ook het verzuim teruggedrongen. Per definitie betekent flexibel werken het terugdringen van reistijden en het efficiënter gebruik maken van middelen en tijd.

Verlagen van de kosten:

De verlaging van de kosten zit voornamelijk in facilitaire kosten en werving- en selectiekosten. De besparing op facilitair gebied zal voornamelijk zijn op werkplekkosten en wagenparkkosten. Door een betere retentie van personeel, door invulling te geven aan de behoefte van mensen, zullen de werving- en selectiekosten lager zijn. Zie hiervoor ook het “binden en boeien” van talent.

Verhogen van de omzet:

Dit is alleen van toepassing op de “early adaptors”. Met andere woorden de bedrijven die nu werk maken van HNW en dit ook proactief naar buiten uitdragen. Deze bedrijven zullen ook een verhoging van de merkbeleving (brand awareness) zien en een beter imago creëren, wat de concurrentie positie van deze bedrijven zal verstevigen. Dit leidt tot een verhoging van de omzet.

MVO aspecten:

De MVO aspecten richt zich op drie pijlers: 1) milieu bewustzijn, 2) mobiliteitsprobleem en 3) het menselijke aspect van MVO namelijk een betere “werkprivé balans”. Vanuit milieu oogpunt zijn er 3 factoren die bijdragen aan een geringere CO2 uitstoot. Deze zijn: a) het terugdringen van het gebruik van het wagenpark, b) de CO2 uitstoot op en rond de werkplek, doordat er überhaupt minder werkplekken zullen zijn, en doordat er bijvoorbeeld minder van print gebruik gemaakt zal worden, en c) de CO2 uitstoot van de ICT middelen.

Binden en boeien van talent:

Door de betrokkenheid van medewerkers te verhogen door enerzijds meer openheid in de communicatie, en anderzijds het inzetten van middelen om collaboratie te verhogen en dus daardoor ook de innovatiekracht van het bedrijf te vergroten zal de motivatie bij medewerkers om langere tijd voor een bedrijf te willen werken toenemen. Men vult namelijk een drietal primaire behoeften van de mens in: a) bestaanszekerheid (door aandacht), b) sociale behoefte (een wezenlijk deel uitmaken van een organisatie) en c) zelfontwikkeling.

De eerdergenoemde spin-off hiervan zijn tevens het behoud van kennis en kunde, en verlaging van de werving- en selectiekosten.

Hiernaast zal het door een positief imago van het bedrijf ook makkelijk zijn talent aan te trekken en te behouden.

Externe drijfveren:

Naast bovengenoemde interne factoren zijn er ook een aantal externe drijfveren die bedrijven ertoe zullen dwingen HNW te omarmen en te implementeren. In het kort zijn deze: 1) de krapte op de arbeidsmarkt die in de nabije toekomst zal ontstaan, 2) de veranderende “arbeidsmoraal” (niet negatief) van medewerker 2.0 en manager 2.0.

Mindmap - Drivers HNW

6 oktober 2010Posted by M.J. Maters

 

Voordat ik de "drivers" achter HNW helemaal uitwerk hier alvast een zogenaamde Mindmap met "some food for thought". Feedback is welkom via info@martinmaters.nl

Mindmap - Drivers HNW

Wat is "Het Nieuwe Werken (HNW)"?

6 oktober 2010Posted by M.J. Maters

 

Veel mensen en organisaties houden zich met HNW bezig. Een definitie? Niet te vinden, althans niet een die als “standaard definitie” gehanteerd wordt. Niet vreemd want HWN is relatief nieuw en is een in de tijd relatief begrip. Wat vandaag nieuw is, is morgen oud. Wie of welke autoriteit zou deze definitie moeten maken? Niemand: niemand zou deze accepteren. Dat maakt HNW nog niet vaag. Er zijn slechts 4 aspecten die keer op keer terugkomen en die voor mij de kern van HNW zijn:

  • Overal en op ieder moment kunnen werken
  • Resultaat staat centraal niet de functie
  • Zelf bepalen hoe, waarmee (met welke tools)en met wie gewerkt wordt
  • Kennis/informatie is beschikbaar voor iedereen

Veelal worden er nog veel meer zaken bijgehaald, zoals bijvoorbeeld: beloning op basis van bijdrage, veelvuldig geven van feedback en beoordelingen, coachende leiderschapstijl i.p.v. directief (hier valt sowieso mijn mond van open), ICT middelen, enzovoort. Echter zijn dit slechts afgeleiden en veranderingen of voorwaarden die noodzakelijk zijn om HNW te kunnen implementeren. Om het vervolg een beetje begrijpelijk te houden gaat de volgende verdiepingsslag in op:

  • Waarom is HNW belangrijk, en wat zijn de “drivers” achter HNW?
  • Welke voorwaarden en veranderingen zijn er noodzakelijk? Bekeken langs een drietal assen: De organisatie , de mens, de middelen.
  • HNW implementeren: Waar te beginnen?

Het Nieuwe Werken?

2 september 2010Posted by M.J. Maters

 

Gisteren bij een van mijn partners een presentatie gekregen over “Het Nieuwe Werken”. Dat is (nog steeds) een erg “hot” onderwerp. Uiteraard speelt dat zeker in een kennissamenleving (d.i. relatief weinig industrie en veel steunend op dienstverlening). Zeker nu het economisch wat slechter gaat en als je je realiseert welke verschuivingen er pak heb beet de komende 3-10 jaar gaan plaatsvinden op de arbeidsmarkt. Dit niet alleen ten gevolge van de schaarste die er toch echt staat aan te komen (eerder dan de meeste mensen in hun stoutste dromen zullen denken is mijn voorspelling), maar ook door de “ethiek” (noot: zeker niet in negatieve zin, maar eerder anders dan we vandaag de dag gewend zijn) van de toekomstige generatie die nu in de schoolbanken wordt klaargestoomd voor de arbeidsmarkt.

Wat mij verbaasde is de in mijn ogen al lang achterhaalde thema’s die hier spelen, zoals de prevalerende leiderschapstijl die nog steeds “directief” schijnt te zijn, in ieder geval in het middenkader. Ik dacht dat “Situational Leadership” iets uit de 80’s van de vorige eeuw was. Ik weet niet beter, en heb mij denk ik altijd in de gelukkige positie bevonden dat ik internationale teams aanstuurde, dan kan je niet anders.

Ook het niet afrekenen op vastgestelde doelstellingen dat zelfs op het hoger kader nog steeds niet overal ingeburgerd is. Ongelofelijk.

Zit ik er nu naast, heb ik een verkeerde indruk gekregen, of is dit toch de situatie waar wij vandaag de dag in verkeren binnen werkend Nederland?

Mijn wellicht voorbarige conclusie: de BV Nederland loopt in dit opzicht hopeloos achter de feiten aan. Als we onze concurrentiepositie willen blijven behouden en versterken dan moet er de komende jaren nog heel wat werk verzet worden op dit gebied. Ik ben bang dat de realisatie hiervan te laat doordringt. De tijd zal het leren.

Ik ga deze thema’s toch in de nabije toekomst in meer detail oppakken. Houd deze blog dus goed in de gaten.

De 9 zonden van Managers

Een checklist om een betere manager te worden

5 juni 2010Posted by M.J. Maters

 

Managers maken fouten, en van fouten moet je leren. Dit kan uiteraard alleen als je de fouten ook herkent en erkent. MMConsult geeft een overzicht van de 9 hoofdzonden van managers, en de achtergrond waarom dit zonden zijn, en een aantal “regels” waar managers zich aan zouden moeten houden. In de hoop dat managers deze herkennen en erkennen en vervolgens aan de slag gaan om deze in het vervolg niet meer te maken, met als doel een beter manager te worden.

Inleiding

Tijdens een borrel bij een van mijn opdrachtgevers kwam ik in gesprek over het functioneren of eigenlijk niet functioneren van een organisatie en managers binnen een organisatie. De symptomen en valkuilen waar managers in vallen zijn zo herkenbaar, en toch blijven managers deze zelfde fouten keer op keer herhalen. De oorzaken zijn vaak onduidelijk, maar vaak terug te leiden naar 2 belangrijke aanleidingen: onkunde en werkdruk. Waarbij gezegd moet worden dat als de aanleiding werkdruk is het disfunctioneren uiteindelijk toch weer terugkomt op onkunde. Na de borrel kwam bij mij het idee op om deze lijst van zonden samen te stellen.

De zonden van managers zijn terug te leiden naar het schenden van de basisbehoeften van mensen, dit zijn naast de primaire biologische behoeften:

  • veiligheid en aandacht (bestaanszekerheid),
  • deel uitmaken van een team/organisatie (sociale behoefte),
  • gewaardeerd worden (erkenning),
  • zichzelf professioneel ontwikkelen (zelfontwikkeling).

Er zijn meer dan de 9 zonden die ik hieronder beschrijf, maar ik ben uitgegaan van een manager met een goed hart die geen fundamentele zonden begaat zoals: oneerlijkheid, hebzucht, lust, luiheid, afgunst, wraak, et cetera. Hiernaast wilde ik ook een behapbare lijst maken, een lijst die herkenbaar is, en een lijst waar (goede) managers iets mee kunnen. Ik geloof niet in “de perfecte manager”, ik geloof wel in managers die zich ontwikkelen en gretig zijn bij te leren. Herken je één of zelfs meerdere van deze zonden bij jezelf, niet getreurd, er zijn maar heel weinig managers die alles goed doen, gelukkig zijn er meer die gretig zijn bij te leren.

Om de ernst van deze zonden ten volle te begrijpen: Verplaats je eens in de ontvangende partij bij het lezen van deze zonden. Wat zou het met jou doen als jouw manager deze zonden begaat. En als hij deze nu toch al begaat is het wellicht een idee om haar/hem dit documentje “en passant” op haar/zijn bureau te leggen. De Negen Zonden in willekeurige volgorde zijn:

Iedere week, beginnend op 5 juni 2010, zal er voor een zonde een gedetaileerde beschrijving aan deze Blog worden toegevoegd.

Openbare berisping

5 juni 2010Posted by M.J. Maters

 

De doodzonde nummer 1. Disciplineren of berispen van een werknemer in het bijzijn van anderen duidt op een gebrek aan respect en een verlangen om macht over hen. Als je een berisping geeft in het bijzijn van anderen, zal de medewerker haar/zijn gezicht verliezen, waardoor het erg moeilijk voor hen wordt om een relatie met hun collega’s en andere weer op te bouwen. Een openbare berisping is fundamenteel disrespect voor je medewerkers hebben en grijpt in op de bestaanszekerheid. De loyaliteit die mensen (nog) voor je hadden zal snel verdampen.

Regel nummer 1:

  • Berispen doe je 1-op-1 en lof geef je in het openbaar.

Geen prioriteiten stellen

12 juni 2010Posted by M.J. Maters

 

Mensen willen een doel, willen iets bereiken en bovenal duidelijkheid. Vervolgens erkenning voor hetgeen ze bereikt hebben. In veel bedrijven is de werkdruk hoog, erg hoog. Zo hoog dat er keuzes gemaakt dienen te worden. Wat is belangrijk en waarom is het belangrijk. Stel prioriteiten maak keuzes communiceer deze (zowel naar je organisatie als je manager) en geef mensen doelstellingen. Manage niet “by the escalation of the day”, mensen zullen gedemotiveerd raken en het respect in jou als manager verliezen. Prioriteiten mogen veranderen daar is niets mis mee, maar leg wel uit waarom, en verander ze niet elke week/maand. Dit komt de productiviteit van de organisatie niet ten goede, projecten worden niet afgemaakt, aan de kant geschoven, de doelstellingen van het project worden niet waargemaakt, het gespendeerde geld (in cash en tijd van mensen) spoelt in het welbekende putje, maar misschien nog wel erger het demotiveert je belangrijkste asset: je medewerkers.

Regel nummer 2:

  • Stel prioriteiten en empower je medewerkers met heldere doelstellingen.

Vergeten te communiceren

19 juni 2010Posted by M.J. Maters

 

Wat is erger: een beslissing die binnen jouw organisatieonderdeel genomen is te horen vanuit een geheel ander deel van de organisatie of deze te horen van een leverancier? Laat ik je niet echt vragen te kiezen, het is beide even gruwelijk, en helaas wordt deze zonde nogal eens begaan door managers. Tijdige en juiste communicatie is o zo belangrijk, en met alle moderne communicatie middelen die we vandaag de dag tot onze beschikking hebben kan geen enkele manager zich meer verschuilen. Mensen zullen zich verstoten voelen uit de “sociale” groep en zich op termijn niet meer als onderdeel van de organisatie gaan zien, nog buiten het feit dat ze jou als manager niet meer zullen respecteren. Beiden komt niet ten goede aan de effectiviteit en productiviteit van je organisatie.

Regel nummer 3:

  • Zorg dat je communicatie momenten inbouwt als je (belangrijke) beslissingen neemt en realiseer je wat het met je organisatie doet als je dit vergeet.

Meer tijd aan je manager besteden dan aan je mensen

.

26 juni 2010Posted by M.J. Maters

 

Mensen in je organisatie verdienen je aandacht. Zij hebben dit nodig, ze willen duidelijkheid in hun prioriteiten en hebben op regelmatige tijden feedback nodig, zie ook de andere zonden. Dit vergt aandacht. Het is een makkelijke valkuil om veel tijd aan je manager te besteden, alles te doen wat zij of hij verlangt, en dit vervolgens te delegeren aan je organisatie. Prioriteiten veranderen net zo snel als het weer, je manager is tevreden maar je team raakt gedemotiveerd en verliezen het respect in je. De performance van je organisatie zal ook zienderogen achteruit gaan. Uiteindelijk zal ook jouw manager de verslechterende performance merken. De volgende stap is wellicht een slecht nieuws of zelfs exit gesprek met je manager. Als je eenmaal in deze valkuil gestapt bent is het heel moeilijk hier weer uit te komen. Dit vereist ruggengraat. De relatie tussen jou en je manager moet “gereset” worden. Wat te doen?: Er is een goed gesprek nodig tussen jou en je manager waarin je duidelijk maakt wat je manager door zijn ad hoc management stijl veroorzaakt en wat dit uiteindelijk voor effect heeft op de organisatie en de performance van de organisatie. Tegelijkertijd is het ook nodig om in dit gesprek goede afspraken te maken. Spoedklussen en escalaties zullen er altijd blijven, maar wel graag met mate en niet als “a way of working”.

Regel nummer 4:

  • Hanteer de 20/80 regel, en maak van te voren duidelijke afspraken met je manager.

Geen beslissingen nemen

3 juli 2010Posted by M.J. Maters

 

Een foute beslissing is beter dan geen beslissing. Een wijsheid die waar is. Hoeveel managers stellen een beslissing uit, zullen een beslissing nooit nemen of wachten tot anderen een beslissing voor hun neemt. Mensen willen vooral zekerheid en duidelijkheid. Een beslissing door de medewerkers wordt niet gevraagd omdat het leuk is om een beslissing te vragen, maar omdat mensen een richting nodig hebben en duidelijkheid willen. Zonder beslissing worden belangrijke zaken niet gedaan, worden zaken dubbel gedaan, of worden kansen misgelopen. In ieder geval zal het de efficiëntie, productiviteit en motivatie van het personeel niet positief beïnvloeden. Men verwacht niet per direct een beslissing, geef aan wanneer je een beslissing kan nemen, wellicht ook wat voor randvoorwaarden hieraan verbonden zijn, en welke informatie je nodig hebt om een beslissing te nemen. Als je zegt een beslissing op een bepaald moment te nemen, houd je hier dan ook aan. En als laatste, maar doe dit niet te veel, je mag ook (gefundeerd) op beslissingen terugkomen. Fouten maken is toch echt menselijk, zelfs voor managers.

Regel nummer 5:

  • Stel het nemen van beslissingen niet uit.

Geen feedback geven

10 juli 2010Posted by M.J. Maters

 

Mensen willen bestaanszekerheid, zich gewaardeerd voelen en zichzelf ontwikkelen. Dit voert terug naar de fundamentele basisbehoeften van mensen. Een onderdeel van het managen is om mensen deze bestaanszekerheid, waardering en ontwikkeling te gunnen. Op regelmatige tijden geven van feedback (zowel positief in de vorm van waardering, als wel negatieve met dien verstande dat hier een ontwikkelaspect aan vast dient te zitten) is hier een zeer belangrijk onderdeel van. Dit betekent niet eens per jaar bij de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Als je deze fundamentele behoeften van mensen niet invult zal dit zijn weerslag hebben op de productiviteit van de mensen. Zorg ervoor dat je zowel op gezette tijden hier tijd inplant voor het geven van feedback, bijvoorbeeld door maandelijkse 1-op-1 gesprekken, maar ook dat je deze feedback op ad hoc basis geeft, het liefst zo kort mogelijk op “de gebeurtenis”, dit heeft namelijk de grootste impact.

Regel nummer 6:

  • Zorg dat je tijd voor feedback inplant, maar vergeet ook niet ad hoc feedback te geven.

Niet gebruiken van kennis/expertise in je organisatie

.

17 juli 2010Posted by M.J. Maters

 

Herken je dit: Een manager die zelf alle afdelingsplannen opstelt of beslissingen neemt gebaseerd op eigen ervaring en eigen ideeën zonder hierbij de kracht van de eigen organisatie ten volste te benutten. Natuurlijk hoeft dit niet altijd een zonde te zijn als dit sporadische en met goede reden gebeurd. Wel is het zo dat een manager optimaal zijn organisatie zou moeten gebruiken om zijn beeld van de werkelijkheid en kennis en kunde te toetsen. 2 weten meer dan 1. Zorg ervoor dat je de potentie van je eigen organisatie ten volste benut. Dit zal niet alleen de plannen en beslissingen beter maken, maar zorgt er tegelijkertijd voor dat mensen zich gewaardeerd voelen en wat wellicht nog belangrijker is dat er al op voorhand (meer) draagvlak is voor de plannen en/of beslissing.

Regel nummer 7:

  • Gebruik de kennis en expertise van je organisatie om plannen te maken en beslissingen te nemen.

Mensen niet ontwikkelen

24 juli 2010Posted by M.J. Maters

 

Een van de basisbehoeften: zelfontwikkeling. Zorg ervoor dat mensen de mogelijkheid krijgen zichzelf te ontwikkelen. Dit hoeft niet altijd door middel van opleiding en training. Mensen coachen en mee laten lopen met anderen of inzicht geven in andere zaken dan dat waarvoor ze rechtstreeks verantwoordelijk zijn is ook een vorm van ontwikkeling. De meeste werknemers willen leren en groeien in hun rol. Krijgen zij deze mogelijkheid niet dan gaan zij dit ergens anders zoeken of blijven maar raken gedemotiveerd.

Regel nummer 8:

  • Zet zelfontwikkeling expliciet op de agenda in 1-op-1 gesprekken en beoordelingsgesprekken en vraag ook naar de ambitie van de mensen.

Niet nemen van verantwoordelijkheid

31 juli 2010Posted by M.J. Maters

 

Als manager binnen een organisatie heb je verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid tegenover je mensen en verantwoordelijkheid naar de organisatie waarvoor je werkt (of eigenaars/aandeelhouders), je krijgt niet voor niks iedere maand een salaris op je rekening gestort. Het niet nemen van een beslissing is in veel gevallen ook het ontlopen van deze verantwoordelijkheid naar de mensen binnen je organisatie, maar ook richting de organisatie zelf. Ieder falen van jouw organisatie is per definitie jouw schuld. Schuif deze nooit af op leveranciers, externen of het allerergst je eigen personeel. In het laatste geval ben je er vrij zeker van dat je zeer snel je krediet aan het verspelen bent. Gaan dingen goed, dat is het aan de andere kant ook jouw verdienste, maar vergeet dan in ieder geval niet je waardering en lof uit te spreken naar de medewerkers die dit gedaan hebben, en pronk niet zelf met hun succes, het zal je een beter en sterker manager maken.

Regel nummer 9:

  • Neem je verantwoordelijkheid!